职场请遏住个人英雄主义之欲

遏住个人英雄主义之欲，慎言舍我其谁。

冲在最前面的“个人英雄主义者”

经过两个月的繁忙期，新晋经理Jason再也坚持不住了。昨天还能勉强靠提神鼻贴挺过去，用了一个月好像产生免疫力了，丝毫不起任何作用。早上一杯咖啡灌进肚，脑袋依然是轻飘飘的，双腿像灌了铅。

刚把请假申请提交上去。老板就开始Push了，那个宣传单、网页什么时候做出来，那个项目计划什么时候提交……一系列的任务，Jason感觉自己有些喘不过气来了。从春节上班到现在，几乎没有一天他不是最后一个走的。“今天加班啊？”已经成了很多同事给他见面的问候语了。但这些老板怎么都没有看到眼里呢？

Jason的老板，初始感觉Jason身上有种“舍我其谁”的精神，什么事情都很主动，敢于承担,对其还有几分欣赏。但后来发现，本来很多事情可以齐头并进的，却因为Jason的大包大揽，导致项目停止不前、工期延长。

几个月下来，拖沓、工作效率低，成为Jason给老板留下的印象。每次看到他加班，却总看不到他劳动的成果。交代的任务，迟迟不给回复，需要提醒两三遍才有效果。老板对Jason开始有些不满。

而其他团队，与他有过合作经验的负责人，对他也很不满。认为Jason爱抢风头，很不讲究沟通方式，也不愿主动和Jason搭讪和合作。

在进行跨部门合作过程中，Jason也总是摆出“舍我其谁”的姿态来。本来有些任务明摆着应该是其他部门负责的，他反插进来，摆出一副leader的架势，指手画脚，什么事情都包揽，什么事情都参与，还指认其他团队成员向他汇报。而一旦中间环节出现了问题，就公开指责其他部门的成员。

而当其他团队成员被指认为leader来主导跨部门的任务时，他总是对于别人提出的想丽和建议泼冷水，不是帮别人改进，而是提出这样、那样的问题，好像没有他就做不下去似的，包括对待下属他也是这样。

慢慢地，在进行跨部门合作时，有什么事情，需要Jason部门配合的，别人就直接越过他，告诉他的下属需要什么样的支持和帮助，然后CC给Jason和Jason的老板。

和Jason一样“舍我其谁”的新生经理人并不在少数。尤其在一些技术类的岗位上，有些人是技术上的骨干力量，凭借卓越的成绩晋升管理级别，但本身对管理却一窍不通，不能很好地进行跨部门的合作。苦了自己，连累了下属，导致部门在企业的声誉一落千丈。

点评 管理者到底要做什么？

一个新晋管理者如何对其角色职能、工作绩效形成完整、清晰的认知？管理者有哪些方面的角色和职能？对这个问题的理解和回答不但决定了管理者的工作价值，而且直接影响到管理者的工作效率。亨利-明茨伯格认为，经理人担任的角色可以分为三类：一类是人际关系方面的角色，包括作为名义首脑、领导者、联络者的角色；一类是信息方面的角色，包括作为监听者、传播者、发言人的角色；一类是决策方面的角色，包括作为企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者的角色。

在案例中，Jason作为新生管理者，他既需要运用公司和上级正式赋予的职权，分解指标，传递高层的压力；同时还需要带领整个团队为实现目标而努力。为了实现团队目标，他需要合理分配团队成员间的工作负荷，协调各项资源的配置，在团队成员间出现冲突时及时调和与化解；同时还要和相 关 部门及公司高层管理者加强沟通与交流，在跨部门的项目合作中给予或争取大家的协作与支持，在公司层面凸显本部门和团队的作用及价值。

上述中基层管理者三个方面的角色职能既体现在Jason的工作当中，也应该是其工作思考的出发点和价值评估的依据。然而在现实生活中，很多中基层管理者从专业岗位提拔上来之后，仍然承担着一部分细节性工作和业务，对于一个有效的管理者，通常这类工作应该只占到他的时间和注意力的一小部分，并且大多数时候这些工作都是辅助性的、示范性的，不会“越俎代庖”代替了下属或其它部门同事的工作。

但很多情况，对于在晋升管理岗位之前比较熟悉和擅长的工作内容，中基层管理者有时出于时间或效率的压力，不愿意再等待下属来完成，有时出于成就的动机，不相信下属会比自己做得更好，这样一来基层管理者会发现很难拒绝这样的诱惑，即自己动手似乎要好很多。这种诱惑反过来又容易驱使基层管理者不顾自身精力、能力的限制，盲目接受过多的琐碎任务并且沉浸于随之带来的成就感，以至于忽视或耽误了本该是中心任务的团队管理工作，弱化了管理者角色职能的发挥和对组织的价值贡献。本案例中的Jason正是由于没能区分个体工作与管理工作的角色差异，进而没能恰当地处理它们之间的关系。尽管自己累得精疲力竭，老板却并不满意，而下属也会为无事可做而士气低落。