互联网+，联盟OR开放平台？

今年有幸在推动传统企业向互联网转型方面做点工作，这其中广泛接触建筑、建材、化学品、仪器设备、工业设计、建筑设计等各个领域的工作者，深刻感受到传统企业对于转型发展的强烈愿望，但也发现他们在互联网+浪潮下的焦躁不安，许多时候失去了当初带领企业发展前行的那份冷静，对于未来发展模式、发展方向摇摆不定，这其中尤其以在早期转型发展方向是往联盟还是开放平台这个问题最为纠结。

在讨论联盟还是开放平台哪个更适合传统行业之前，我们先来看看这两者的特点。

合作伙伴招募

联盟意即行业内、行业上下游企业抱团，组成一个有竞争力的组织，对于合作伙伴的筛选有一套严格的标准，除了对产品质量、服务、业绩等有较高要求外，对于各供应商之间的体系配套性方面有详细的论证和测试。

开放平台则秉持完全开放的态度，行业内任何相关的产业企业都可以加入平台，在早期，许多平台甚至对于那些口碑效应不好的企业也是睁一只眼闭一只眼。

淘宝早期对于假货泛滥了然于心，但是为了快速推动平台的繁荣，它们不但不采取制裁措施，相反很多时候还是纵容态度。这一方面是出于平台运营方为了扩大平台影响力的因素考虑，更重要的原因是许多平台在早期的时候被那些行业内龙头（知名）企业所抵触的。

客户售前服务

联盟对外的宣传往往采用统一的品牌，为了保持品牌形象，联盟组织者需对联盟内企业成员所供应产品有较为详细的了解，对于客户的购买前咨询，平台统一回复，对于需要提供详细解决方案的客户，平台在整合各供应商资源后，提供一份有竞争力的解决方案。

开放平台对于客户的咨询，往往采取引导客户自行咨询供应企业，供应企业自行在平台展开营销，为客户提供售前咨询指导。许多时候，开放平台可以为客户提供多套解决方案。

京东即为统一的售前咨询，淘宝则是卖家自行与买家联系。

产品供应

联盟往往要求内部企业信息共享，制定严格的产品生产周期、物流周期标准，并将标准广泛告知客户，联盟企业需要参照此标准执行。

开放平台由于平台供应商质量参差不齐，无法约定统一时间，无法制定统一的质量标准，只能由产品供应商与客户自行沟通约定只有在双方发生争执时才出面解决。

售后服务

联盟对于售后服务制定有标准的退换货服务标准，对于发生事故时，平台内部解决对于供应商的惩罚问题。

开放平台在用户使用出现问题时，往往先鼓励供应、购买双方自行协商解决，对于无法有效解决的问题，平台需秉持公开公正的态度处理。

目前，许多开放平台为了吸引用户，往往采取平台先行赔付的策略。

盈利模式

交易提成、品牌溢价是联盟盈利的重要途径；广告、入住费用、交易提成则是开放平台的重要盈利途径。

讨论完联盟和开放平台的一些关键点区别，而这两种形式更适合哪些传统企业转型的方向，应根据行业特点来慎重选择，个人接触大量传统企业，总结下来以下类型的企业更适合在前期采用联盟模式：

面向大企业客户:企业客户由于采购量大，对于产品价格需要议价，对于产品的供货周期等都有严格要求，而这方面联盟可以较快的响应。

交易过程复杂，涉及利益方较多：在工程、建材等行业，一个产品的供应往往需要涉及到甲方、监理、施工方、设计方等诸多环节，任何一个环节的疏忽都会导致产品无法最终供应。联盟整合各方资源，统一的品牌形象更利于得到客户的信任，而及时的响应，互相的资源优势有助于联盟在竞争中获胜。

行业混乱，质量是客户关心的重点：许多传统行业，所有参与者相互信任感差，供应产品靠坑蒙拐骗。若想在这个行业内迅速打开局面，随波逐流只会让自我迷失，打造一个可信赖的品牌形象有助于联盟在竞争中胜出。

销售周期长，产品知识专业性强:：许多传统企业的产品在回款、前期销售专业性强，如设备大型仪器的销售，需要有较强的专业知识，对于客户关系的维护也需要耗费较大精力。开放平台的小企业根本不具备上述条件，而这对于联盟形式则可以有效解决。

供应端数量少：许多传统行业供应方数量少，如芯片行业，它只有高通、三星等少数生产企业，这些企业对于小企业客户往往不愿意提供服务，这主要是考虑到销售成本问题（一个销售面向小米这样可以可以一年未公司创造10亿产值，另外一个面向一个山寨手机生产企业一年未为公司创造100万产值，而两个人的工资等各方面支出基本相同，你觉得公司会选择哪种客户呢？），而这为联盟形式提供了机会，通过整合下游客户的需求，集中向客户采购，联盟只需要承担存储成本和为小企业服务的成本。

现在许多传统企业转型动不动就谈大平台，但事实上许多行业在前期不适合做开放平台，这需要组织者字招募合作伙伴、平台保障、宣传等方面投入大量精力，而这对于许多传统企业来说非常具有难度。

so联盟也许是传统企业转型互联网的一个方向选择。

最后再扯一句，许多做开放平台的传统企业，总是赋予这个平台很多功能，它们期待着这个产品解决这个行业所有可能的问题，与行业所有可能相关的人发生关联，这个好像和互联网的简约思维完全背道而驰。

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